纳爱斯VS立白：狭路相争 夹缝求存

当时正是洗衣粉、洗衣皂的时代，立白也顺市场需求推出相关产品，并满足用户个性化需求，创新地为洗衣粉增添香味。随着经济的发展，消费者消费观有所改变。曾以价格为导向的消费人群，开始注重健康，“害怕日化用品伤手、残留有毒”。于是，立白提出“不伤手的立白”概念，直捣洗衣粉市场。同期的立白洗洁精，也抓住消费者的心理，打出“不伤手，无残留”口号，迎合细分市场，取得了良好成绩。目前，立白洗洁精与雕牌洗洁精是洗洁精中公认的王者，而曾经的领导品牌白猫已不知去向。

在洗衣液品牌上，立白本着“不伤手”诉求的同时，升级为“洗护合一”。同时，其还采用双品牌策略，立白洗衣液外，还有“去渍霸”。由于“去渍霸”无法注册商标，后改名“好爸爸”，并邀请因《爸爸去哪儿》而爆红的黄磊及其女儿为代言人。

在牙膏市场上，立白就远落后于纳爱斯。相较于纳爱斯集团采用“纳爱斯”和“伢牙乐”两个品牌做牙膏，立白依然用“立白”这一品牌。2003年，尽管其花重金聘请因《还珠格格》大火的林心如为其宣传，依然无法改变消费者的排斥心理。因为人们用立白牙膏，就有一种把洗衣粉、洗洁精往嘴里倒的感觉。其后，立白收购了蓝天六必治以图东山再起，但毕竟这一品牌已经老化，谁也无法扭转消费者的淘汰。

点评：双方在洗发水领域没有特别建树。2006年立白收购了重庆奥妮，然而香港奥妮却表示其于2004年获得重庆奥妮20年使用权，并在当年11月把“香港奥妮”“百年润发”品牌卖给了纳爱斯。此后经历了6年官司。

而如今，无论是“奥妮”还是“百年润发”，在市场上都没有太好表现。

渠道抢占：经销商定强弱

终端是日化产品的重要渠道，纳爱斯对于终端不紧不慢，而立白对终端情有独钟。两者不一样的态度，也造就了不一样的结果。

纳爱斯：重用经销商

首先，纳爱斯积累了渠道势能。作为一个以洗衣粉、洗衣皂起家的企业，纳爱斯在渠道上拥有先天优势。无论是终端卖场、洗化CS店，还是夫妻店，纳爱斯产品都能及时铺货到位。这既保证了大卖场能够成为其重要渠道，又使其不会过于依赖大卖场。

目前大卖场费用高企，而纳爱斯凭借着多品项，保证了促销员人均产出较高，费用在公摊之下还算合理。当蓝月亮促销员，在终端卖场人均每月贡献不到2万元时，纳爱斯促销员却可以贡献4万元。

大卖场压账期、涨费用，企业恶性竞争，蓄意提高陈列费，终端对于日化企业来说，就像一台利润压榨机。而纳爱斯对于终端卖场，不抵抗也不顺从。终端进场，纳爱斯在资金上控制严格，与超市谈判进展缓慢，对超市的费用支持也十分有限。其分公司对经销商进入超市的费用，原则上不予支持。所以，经销商进货异常谨慎，凡涉及到终端产品则尽量少进，相反，他们把更多强势资源，用在流通渠道的把握上。这样的策略，虽然使得纳爱斯与消费者接触较少，但终究保证了企业利润。

与蓝月亮创始人罗秋平错误判断社区消费不同，纳爱斯董事长兼总裁庄启传却很冷静。稳固流通，终端不加大投入，把省下的费用投入到线上电商渠道。目前纳爱斯在线上洗护中也取得不错业绩，在“双十一”日化销售中位列第一。

其次，审时度势的变革。随着近几年企业的扩大，人员机构臃肿问题日益凸显。而竞品更是气势汹汹，本土企业在终端上提升陈列费、活动费，大有把纳爱斯清除出终端之意；而国际品牌宝洁、联合利华、欧莱雅更是凭借强大品牌力、产品力压缩纳爱斯的生存空间。

为此，庄启传制定承包制，各省市渠道负责人对自己所负责的渠道进行承包，公司以底价给到负责人，由负责人与经销商共同经营产品。这就保证了企业利润，极大地调动了团队积极性。

2016年，纳爱斯把承包制进行升级，推出全民内购会，让每个人——不仅是公司人员、经销商人员，还有社会人员都变成了经销商。人人二批商、人人配送，内购会极大刺激了现金的回转，对消化经销商库存起到促进作用。公司还制定相应保价机制，使得产品在市场上价格得到保证，每个人员的利润体系也得到保证。

但是，这几年纳爱斯在新品上少有斩获。纳爱斯提出“雷霆行动”系统工程，通过全面系统地计算制造商、经销商、门店、消费者的账单，合理分配了各级利益，以消费者利益最大化来倒逼门店、经销商以及制造商。根据每个经销商的不同表现，改变对应的宣传、服务和管理，赚快钱、赚长钱。

虽然这些厂家都想利用新产品来增加销量，提高利润，但在实际操作中，并没有真正把新产品当作一个新产业来对待，而是希望沿用旧渠道、旧经销商、旧人员来产生奇迹。

立白：渠道乏力

立白拥有良好的渠道管理能力。如果说浙商强调文化，那么粤商就强调现代化管理。作为后来者，立白在渠道、经销商管理上有所发展。其引进了饮料等行业的管理模式，改变经销商坐批风格，转为行商；要求经销商搬出批发市场，买车、租仓库，请人送货上门，改变了传统经营模式。

虽然终端卖场影响力下降，产出减少，费用还不断提高，但对企业的品牌展示效果很好。比如当初蓝月亮退出卖场时，坊间就传言“蓝月亮是因产品质量问题被下架”。所以立白宁肯吃亏，也要保证终端的品牌形象。

为了保证品牌地位，立白要求经销商只能经营自己的品牌，并强调先款后货，拒绝债务。

但是，相对落后的变革，使立白式微。立白领导人重感情，很多元老级经销商被供奉起来，大家不再专于品牌经营，而是考虑如何吃公司费用，如何让公司给更多支持。经销商思想老化，不思进取，学习能力较差，他们在立白的亲情管理体系下，安逸舒适。这就导致了立白目前最大的问题：人员臃肿，经销商动不得，销售人员动不得。各省区更是贪腐严重，吃拿卡要，很多应该投入市场的费用，都变成关系费。

或许正是意识到这样的问题，立白也开始学习纳爱斯进行承包制。然而吃惯大锅饭、看透立白现状的人，觉得自己投入的押金可能有去无回，参与积极性不高。某些省区负责人，更是凭借关系，捏住费用不落地市场，使得大批量终端员工离职。

在承包制尚未定型之时，又急于学习内购会，最终两个项目都没有落到实处。

点评：纳爱斯在洗衣粉的渠道方面游刃有余，新品推广却频频失利，这成为其心头巨痛。立白在发展初期有板有眼，成绩斐然，但随着企业成长、快消行业冷清，其渠道上还需努力。

品牌营销：大投放VS特定投放

在宣传方面，纳爱斯与立白都是行家里手。只是纳爱斯以情怀为主，大平台大投入。

早期的大妈说“这么多年我一直信赖雕牌”；下岗女工的孩子说“妈妈，我能帮您干活了”；把刘欢的《从头再来》改编为《努力就有机会》……效果都很出众。收购“百年润发”后，更是套用了《天若有情》的经典场景，模仿周润发给爱人洗头，原味重现；推出超能洗衣液时，一句“超能女人用超能”，又系统地把女人独立、向上、顾家的好太太形象彰显出来。

而在伢牙乐牙膏广告中，大量使用VC卡通形象，吸引小朋友注意；在成人牙膏中，又提出牙膏男女有别，挖消费者深层需求，细分市场。可以说，纳爱斯的广告，每个都能打到人的心上，每时都与热点事件相关联。

在品牌传播层面，纳爱斯比较注重央视平台，以女性收视较高的黄金电视节目为主要投播地方。比如CCTV-1、CCTV-8的黄金剧场、湖南卫视的金鹰剧场、各种电视节的评选等。

相对来说，纳爱斯的传播，平稳有效、没有锋芒，就是常规地关注自己产品受众的喜好。

立白有所不同。在营销传播中，立白无疑是话题高手，选择代言人的标准是谁红请谁，选择的平台也是什么节目火赞助什么。从陈佩斯到小沈阳、从孟非到黄磊、从林心如到袁立，都是这样的趋势。提起立白，自然想到《我是歌手》，提起“好爸爸”也让人想到《爸爸去哪儿》。这就是立白娱乐化的效果，不一定要冠名，但一定要有关联。也许你记不住《爸爸去哪儿》冠名商“999感冒灵”，可你心里会浮现很多好爸爸洗衣液广告。

能将一个用了六年的品牌说改就改，也充分说明立白的魄力。在传播面前，品牌要为其放行。这就是为什么2008年赞助奥运横空出世的“去渍霸”，在2014年更名为“好爸爸”。当时网上讨论这次更名，也为立白的二次传播打下基础。

点评：两者价值观传播有明显差别——超能洗衣液与立白洗衣液形成鲜明对比。前者宣扬女性独立、劳苦、顾家全能形象，提出“超能女人用超能”；后者一改传统男外女内形象，呼唤“我是女人，不是超人，我需要呵护”。返回搜狐，查看更多